Внедрение ERP-системы – сложный и протяженный процесс, который таит немало рисков. Стандартный срок внедрения занимает год, а самые крупные проекты могут длиться несколько лет. Это стрессовое время практически для всех сотрудников компании, им приходится больше работать, осваивать новую непонятную программу, менять привычный ритм работы. Нередко на фоне этих трудностей проявляются случаи саботажа, иногда неосознанные, а зачастую и довольно явные. Выходить из подобных ситуаций, которые являются реальным риском внедрения ERP-систем, бывает непросто, но дело превыше всего. На примерах из нашей практики внедрения 1С:ERP мы расскажем, с какими видами саботажа мы сталкивались и чем они в итоге заканчивались.
Саботаж — умышленное неисполнение или небрежное исполнение обязанностей, а также скрытое противодействие осуществлению чего-либо.
Как отмечают наши специалисты, руководившие не одним проектом внедрения 1С:ERP, саботажником может оказаться специалист любого уровня от топ-менеджера до рядового сотрудника. Разница только в степени влияния на проект и возможностях решения проблемы. Кого-то можно просто уволить, а с кем-то лучше договориться, попробовать выяснить причины деструктивного поведения, найти меры воздействия.
Риск саботажа при внедрении ERP среди рядовых сотрудников
Наиболее частым противодействием процессу внедрения является риск саботажа при внедрении проекта 1С:ERP среди линейных сотрудников — рядовых специалистов, сотрудников склада, вспомогательных служб, которые опасаются, что автоматизация поставит крест на их трудовой деятельности в данной компании.
Чаще всего они тормозят процесс, настаивая, что работать в новой программе непонятно, сложно и вообще совершенно незачем, и что прежняя учетная система отлично справлялась со всеми задачами.
В целом саботаж сотрудниками этого уровня, чаще всего, напрямую связан со стилем управления в компании и с ситуацией на рынке труда. Там, где вертикаль управления выстроена недостаточно четко, есть много дублирующий функций, полномочия толком не разграничены, нет ответственных лиц, и в целом царит демократия, граничащая с хаосом, деструктивные явления случаются чаще. Отягощать ситуацию может тот факт, что на рынке труда недостаточно квалифицированных специалистов, и сотрудники, понимая это, могут необоснованно «гнуть свою линию».
Саботажники из среднего звена
Бойкотирование процессов автоматизации со стороны среднего звена — руководителей подразделений, директоров представительств, является уже риском внедрения 1С:ERP, которое может иметь существенные последствия — от затягивания сроков до невозможности завершить автоматизацию некоторых процессов и блоков.
Например, в нашей практике внедрения был такой случай, когда руководитель одного из подразделений проигнорировал участие в подробной постановке задачи по своему блоку, ограничившись тезисными замечаниями, а разработку детальных требований поручил представителям бухгалтерии, работавшим с данным направлением. Когда система была реализована, согласно утвержденным требованиям, он заявил, что сделано не то, и только после этого начался процесс проектирования системы под его нужды. Когда доработанная система была ему продемонстрирована, он согласился с тем, что теперь функционал можно использовать, но возникла новая причина отсрочить ввод в эксплуатацию – нужно найти компьютер для сотрудника его подразделения и подключить его к сети. В итоге «организация подключения» заняла примерно год.
За это время наши специалисты несколько раз обращались к куратору проекта на стороне заказчика, но вопрос так и не решился, поскольку тот не имел полномочий влиять на указанного руководителя подразделения, а глава организации проектом не занимался и решение вопроса спустил на уровень куратора.
В итоге работы по всем остальным блокам были успешно завершены, а по данному — куратором был подписан акт приёмки и произведён расчёт в полном объеме, но сам блок так и не был запущен в эксплуатацию.
Нередко противодействие происходит из-за того, что представители среднего звена опасаются той ответственности, которая накладывается на них, как на участников команды внедрения. Они могут переживать, что запросят у специалистов по внедрению 1С «чего-то не того», или сделанное по их рекомендациям не будет работать так, как нужно компании, а деньги уже будут потрачены.
Другой и, пожалуй, более серьезным риском внедрения ERP системы будет тот случай, когда руководитель какого-либо подразделения саботирует внедрение из-за боязни, что вскроются какие-либо факты, которые существующая система не позволяет выявить, например, его противозаконные действия в отношении имущества компании.
Риски внедрения ERP от топ-менеджмента
Одним из самых высоких рисков в проектах внедрения ERP-системы является та, в которой саботажниками являются представителями высшего управленческого звена. Финансовый и коммерческий директора, главный бухгалтер, начальник производства и пр., - все эти специалисты играют ключевую роль в работе предприятия и его развитии, поэтому бойкотирование внедрения с их стороны может весьма печально сказаться на успехе проекта.
Приведем такой пример из практики внедрения 1С:ERP в крупном холдинге, имеющем в составе несколько разнопрофильных компаний. Главной целью внедрения было создать единую систему, в которую были бы включены все учётные процессы всех компаний, и которая позволяла бы оперативно получать достоверную информацию об их работе.
Проблемы заключались в том, что используемый в холдинге план счетов кардинально отличался от типового в 1С:ERP. Делать такой же – значило сломать типовые механизмы регламентированного учёта и получить конфигурацию, трудоёмкость обновления которой сопоставима с трудоёмкостью внедрения. По всей группе компаний составлялся единый баланс по МСФО, в том числе на основании данных, предоставляемых дочерними компаниями. При этом в дочерних компаниях учёт был существенно проще, чем в головной, и бухгалтера дочерних знали, как работать с типовыми 1С и хотели бы работать именно так.
Но главный бухгалтер головной компании наотрез отказывался что-то менять в своей работе, требуя, чтобы в 1С:ERP сделали все также, как в существующей системе. Кроме того, прочие топ-менеджеры как головной, так и дочерних компаний высказывали такие требования, которые не только противоречили логике ERP-системы, но и не сходились с пожеланиями других управленцев. Уступать не хотел никто.
Многочисленные беседы с саботажниками куратора на стороне заказчика и нашего руководителя проекта внедрения положительного эффекта не давали. В итоге спустя несколько месяцев, куратор собрал всех за одним столом, пригласив и генерального директора головной компании, который до этого в проекте не участвовал.
Последний, выслушав мнения сторон, стал задавать своим подчиненным, по сути, те же вопросы, что и команда «Гигабайта», а именно: зачем заставлять дочерние компании работать «по-вашему», когда у них всё существенно проще? При этом данные для МСФО транслируются в нужном виде и даже быстрее, чем головной офис получает их сейчас.
Выслушав довольно пространные рассуждения своих подчиненных, он решил продолжать внедрение по методике, предложенной командой внедренцев.
Риск коллективного бойкота при внедрении 1С:ERP
Случается, что саботажником является не один человек, а целый отдел. Конечно, риск коллективного бойкота при внедрении 1С:ERP не такое частое явление, но наши внедренцы однажды столкнулись с ним на одном из оборонных заводов.
Проблемы начались на этапе обсуждения блока «Учет производства». Расчет себестоимости был довольно сложным, и его суть знали только сотрудницы IT-отдела, самая старшая из которых уже была пенсионеркой, а младшая готовилась к выходу на пенсию. Фактически они выполняли в существующей учётной системе эту операцию, в том числе и вручную корректируя результаты.
Когда наши специалисты, разработав систему, запросили данные для проверки корректности учета, им предоставили несколько листов формата А3 с результатами за предыдущий месяц из существующей системы. В ответ на предложение определить список номенклатурных позиций и статей затрат, подлежащих сверке, а также определить допустимый уровень расхождения между существующей и внедряемой системами, бухгалтера предложили решить вопрос с сотрудницами IT-отдела, которые ничего не проверяли, но заявляли, что система не работает. Спонсор проекта обещал решить вопрос, но к назначенному сроку никаких изменений не было, а сам он перестал выходить на связь.
На этом сотрудничество с данным заказчиком завершилось. Заказчик принял в IT-отдел молодого сотрудника, который должен был завершить внедрение данного блока. Спустя полтора года мы узнали, что с задачей он не справился.
Самый главный «саботажник»
Довольно странными выглядят ситуации, в которых «саботажником» является спонсор проекта (владелец бизнеса, генеральный директор и пр.). Хотя такой термин тут не совсем применим, поэтому мы взяли его в кавычки.
Основная суть «саботирования» проекта внедрения в данном случае заключается в том, что спонсор не вовлечен в процесс, не проявляет желаемой заинтересованности. Это особенно опасно, если куратор не наделен достаточными полномочиями для полноценного руководства проектом. В итоге возникает много спорных моментов и конфликтных ситуаций, за решением которых участники процесса приходят к спонсору, а он всячески избегает их решения.
Причина может быть в повышенной занятости в связи с развитием какого-то нового направления, другие интересы, которые в это период вышли на первый план. Также спонсор может не понимать, что его активное участие – залог успешной реализации проекта, и считать, что проект сам по себе будет идти должным образом.
Несомненно, «саботаж» со стороны главного лица в компании — это наивысшая степень риска для успешности проекта внедрения 1С: ERP. Это прекрасно понимают и команда внедренцев и куратор, но с другой стороны, это его, владельца бизнеса, зона ответственности, и его слово остается последним.
Как предотвратить риски при внедрении ERP-систем
Самым важным аспектом в случае внедрения такой большой и сложной системы как 1С:ERP является понимание на старте проекта, что саботаж, вероятнее всего, будет, это в природе человека — не доверять всему новому. Вопрос только в том, каким именно он будет, насколько он скажется на рабочем процессе, будет ли он создавать препоны на пути автоматизации.
Ключевая роль в предотвращении рисков в проекте внедрения 1С: ERP отводится куратору проекта. Именно он как сотрудник предприятия может предположить, где более вероятно возникновение деструктивного поведения. Самое главное, чтобы куратор обладал необходимыми полномочиями для того, чтобы иметь влияние на коллег, например, влиять на размер премии.
Со стороны компании-внедренца очень важно не терять связь с командой проекта заказчика, постоянно поддерживать контакт, держать их в курсе производимых работ. Как отмечают наши специалисты, обязательно проводить регулярные совещания с присутствием ключевых сотрудников. «Лучше встречаться минимум раз в две недели, в идеале каждую неделю, - поясняют они. – А с куратором проекта надо поддерживать связь практически 24/7».
Саботаж со стороны низшего звена надо пресекать на корню. Сначала можно попробовать объяснить, что автоматизация может изменить условия работы к лучшему, например, средства, сэкономленные на частых инвентаризациях, частично могут быть потрачены на поощрение сотрудников склада. Если данная мера положительного результата не дает, то использовать классические «кнут и пряник».
Сложнее с представителями среднего и высшего звена, здесь уже приходится решать по ситуации, и с обязательным активным участием куратора, а зачастую и спонсора проекта.
Кстати, как отмечают специалисты «Гигабайт», увольнения во время внедрения 1С:ERP не такое уж редкое явление. Если владелец бизнеса осознает, что сотрудник откровенно противодействует рабочему процессу, то прекращение трудовых отношений с ним может быть приоритетным вариантом устранения такого риска.
Подводя итоги, стоит сказать, что саботаж, как и некоторые другие риски проекта внедрения ERP-систем, не является неразрешимой проблемой и, несомненно, все трудности могут быть преодолены, если инициатор внедрения – владелец бизнеса/генеральный директор – настроен на получение положительного результата (четко ставит цели перед коллективом, наделяет куратора необходимыми полномочиями и пр.), ведь основной целью внедрения является получение качественных и достоверных данных о компании, которые бы помогали ему принимать наиболее обоснованные решения на благо бизнеса. А значит, это в его интересах.
Читайте также:
Остались вопросы?
